La criticité : comment déterminer ce qui doit repartir en premier

La criticité revient sans arrêt dès qu’on parle de continuité d’activité et gestion de crise ou de DORA. Et pourtant, c’est une notion piégeuse, parce qu’elle est souvent confondue avec “important”, “prioritaire” ou “stratégique”.

Après des centaines d’ateliers BIA et des exercices de crise, je vois toujours la même erreur : on classe “critique” au ressenti, alors que c’est une notion relative, méthodologique, et surtout liée au temps.

Ce que “critique” veut dire (vraiment)

Quand vous démarrez des travaux de résilience, la notion centrale autour de laquelle vous fondez vos dispositifs, c’est la criticité.

On parle :

• d’activités critiques (ISO 22301),
• de fonctions critiques (DORA),
• ou encore d’actifs TIC critiques (DORA).

Le mot “criticité” n’est pas là par hasard : il évite les faux synonymes.

Définition simple :
Une activité (ou une ressource) est critique si son arrêt / indisponibilité crée un danger majeur pour l’organisation dans un délai donné.
Ce délai, c’est la DMIA : Durée Maximale d’Interruption Admissible.

👉 Donc la criticité = essentiel + urgent.

• Essentiel sans urgence : ce n’est pas “critique” (il y a de l’inertie).
• Urgent sans impact majeur : ce n’est pas “critique” non plus (ça crée du bruit, pas un risque existentiel).

Et point important :
Une activité non critique n’est pas “inutile”. C’est une activité dont l’arrêt ne met pas l’organisation en danger à court terme.

Pourquoi cette notion n’a de sens qu’en situation “exceptionnelle”

Si des activités non critiques existent, ce n’est pas parce que l’entreprise fonctionne “mal”. C’est parce qu’elle fonctionne en nominal.

Pour comprendre la criticité, il faut se placer dans le contexte où elle est utile : la crise.

En crise, vos modes de fonctionnement habituels sont perturbés, voire impossibles. Vos KPI “normaux” deviennent secondaires, parfois hors sujet. La crise impose un objectif brut : survivre.

Et survivre = gérer :

• ce qui est le plus important (gravité de l’arrêt),
• et ce qui est le plus urgent (délai avant danger).

Donc, en gestion de crise en entreprise, il ne s’agit plus d’optimiser. Il s’agit de prioriser.

Et prioriser “au feeling”, c’est exactement ce que le BIA évite.

Le BIA : la méthode pour prioriser sans se mentir

Un BIA (Business Impact Analysis), concrètement, c’est une série d’ateliers avec les responsables de chaque service. Leur position est clé : suffisamment proches de l’opérationnel, et capables de prendre du recul sur les enjeux.

Le BIA permet :

1. d’identifier toutes les activités de l’entreprise,
2. d’identifier les ressources nécessaires à leur réalisation,
3. d’évaluer ces éléments sur des échelles communes,
4. et de produire une “photo” fiable pour arbitrer la criticité.

Et c’est là le point central :
La criticité est relative, pas “essentielle par nature”.

Une activité est critique par comparaison :

• plus elle est impactante en cas d’arrêt,
• et plus elle est urgente à relancer,
  …plus elle devient critique dans votre contexte.

Une fois les critères posés, vous obtenez :

• la liste des activités critiques,
• puis la liste des ressources critiques (toutes celles nécessaires aux activités critiques).

Enfin, cette logique a un énorme avantage :
si vous mettez à jour vos BIA, vous mettez à jour vos criticités. Vous évitez les listes “figées” alors que l’entreprise évolue (organisation, SI, dépendances, sous-traitants, etc.).

Résultat : vos PCA sont beaucoup plus opérationnels.
Voir PCA : les étapes clés.

Conclusion

La criticité n’est pas un label honorifique.
C’est une décision : qu’est-ce qui doit repartir en premier, et pourquoi, dans un délai donné.

Si vous voulez éviter les arbitrages confus en pleine crise, il n’y a pas 36 options : il faut une méthode commune, des critères, et une mise à jour régulière.